Elaborer une strategie

ELABORER UNE STRATEGIE

Définir une démarche stratégique
Stratégie et démarche stratégique
Cas SODEXO

Compétences :

– Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée.

– Analyser les déterminants de cette démarche.

– Repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères de la segmentation stratégique.

I/ La réflexion stratégique

A. La notion de stratégie

1. Définition :

Dans un sens premier, la stratégie traite du problème de la survie de
l’organisation. Dans un sens plus large, et puisque aucune position
n’est acquise, la stratégie organise le devenir de l’entreprise.

M. Porter affirme que « la stratégie, c’est décider entre quoi faire et ne pas faire ». Ce qui signifie que :

– la stratégie est un moyen pour définir les buts de l’entreprise à
travers ses objectifs à long terme et ses priorités dans l’allocation
des ressources ;

– la stratégie est la réponse aux
opportunités et aux menaces de l’environnement d’une part et aux forces
et aux faiblesses internes d’autre part afin de construire et de
défendre des avantages concurrentiels.

2. La stratégie, expression d’un projet de l’entreprise :

La formulation d’une stratégie nécessite de répondre à trois questions génériques :

- le pourquoi (quelle est la mission de l’entreprise ?),

- le quoi (quels sont ses buts et objectifs ?)

- et le comment (comment atteindre les buts et les objectifs ?) de l’activité de l’entreprise.

La mission d’une entreprise donne la ligne directrice qu’elle va
suivre. Elle est la traduction des besoins et des attentes des acteurs
que l’entreprise entend ou doit satisfaire. Une définition de la
vocation trop large ne permet pas de repérer aisément le degré de
concurrence auquel l’entreprise doit faire face, ne favorise pas une
allocation optimale des ressources et oblige l’entreprise à se battre
sur « tous les fronts ». Une définition trop étroite limite les
possibilités de développement de l’entreprise, la soumet à des
pressions concurrentielles fortes et ne garantie pas la pérennité.

B. La raison d’être, ce pourquoi elle existe et ce en quoi elle croit.

C’est à partir de la mission que l’entreprise va se fixer des objectifs, choisir une stratégie et conduire son action.

La mission traduit les buts que l’entreprise s’est fixés dès sa
création. Ces buts correspondent à des finalités FORMULATION DE LA
STRATÉGIE

La stratégie prend forme progressivement dans un
flux continu d’actions : certaines de ces actions sont délibérées et
planifiées. D’autres sont émergentes et répondent à des événements non
prévus auxquels l’entreprise doit répondre.

1. La stratégie délibérée ou anticipée

La stratégie réalisée résulte d’une décision réfléchie qui, de sa
formulation à sa mise en œuvre, n’a pas varié et s’est réalisée comme
prévu (ce qui ne veut pas dire que ses effets sont nécessairement
positifs).

2. La stratégie émergente ou occurrente

La stratégie réalisée provient des opportunités offertes à l’entreprise
qui peut remettre en cause la stratégie initiale (ses effets ne sont
pas forcément négatifs). Cela traduit la réactivité de l’entreprise :
la situation résulte d’une préparation à toute éventualité de la part
des dirigeants.

3. La stratégie subie

La stratégie
réalisée n’a rien à voir avec la stratégie décidée sans que l’on
puisse expliquer réellement pourquoi (ses effets sont souvent
négatifs). Cela traduit un certain attentisme : la situation résulte
souvent d’une non-décision des dirigeants.

II. Les étapes de la démarche stratégique

A. La détermination des objectifs stratégiques.

1. Définition

Un objectif est la traduction concrète des appréciations que
l’entreprise porte sur son existence et son devenir. C’est la
représentation d’un état futur voulu et qui devient pour l’entreprise
une raison d’agir. Les dirigeants de l’entreprise sont chargés de fixer
les objectifs stratégiques ; la décision résulte de plusieurs variables
:

– les variables individuelles (formation, expérience du dirigeant) ;

– les variables organisationnelles (taille et structure de
l’entreprise, procédures de traitement de l’information, rapports de
pouvoir, etc.) ;

– les variables de situation (prise en compte de l’environnement et de sa turbulence) ;

– les variables de performance (chiffre d’affaires, productivité, rentabilité des capitaux investis, etc.).

2. L’élaboration des objectifs stratégiques

Les approches théoriques du processus d’élaboration stratégique

Ansoff, Cyert et March, et Mintzberg.

La définition des objectifs peut être l’aboutissement d’une réflexion
stratégique sur l’entreprise et sur son environnement ou, au contraire,
le déclencheur de cette réflexion. Le choix des objectifs stratégiques
dépend étroitement des acteurs qui interviennent, directement ou
indirectement dans le processus de décision et qui ont souvent des
intérêts contraires. C’est pourquoi H. Mintzberg souligne que la
fixation des objectifs résulte plus d’un jeu de pouvoir que d’un
processus rationnel.

3. Variété des objectifs stratégiques : F Ressource 8

Les objectifs d’une entreprise sont multiples et variés. Ils peuvent
faire l’objet d’une typologie selon la durée (moyen ou long terme) et
selon la nature (objectifs économiques ou non économiques).

Les objectifs sont interdépendants et hiérarchisés (les objectifs
généraux sont fragmentés en de nombreux sous-objectifs). Ils doivent
être cohérents entre eux.

B. Le processus stratégiques.

1. Le modèle « LCAG » (par learned,Christense, Andrews et Guth, professeurs à Harvard) : F Ressources 9 & 11

Le modèle de Harvard ou LCAG décrit le processus stratégique en quatre
étapes principales de manière rationnelle : la prise de décision
stratégique consiste à formuler des buts généraux au préalable, à
identifier les problèmes stratégiques majeurs, à choisir la meilleure
solution et à la mettre en œuvre. Dans la version actualisée du modèle,
les auteurs du modèle soulignent que le processus se heurte aux
problèmes suivants :

– une fois le but général déterminé, on se heurte à la multiplicité des objectifs ;

– l’identification du problème-clé et des options se heurte à l’ignorance partielle (information limitée au sens de H. Simon) ;

– le choix de la solution repose sur des critères tirés de la théorie
financière (maximisation de la valeur). Mais ces critères doivent tenir
compte des problèmes occasionnés par la nature des compétences
distinctives, par la recherche de synergies, par le jeu changeant des
acteurs.

2. Le modèle FFOM (ou SWOT) : F Ressource 10

Le modèle FFOM permet d’identifier le rôle essentiel du diagnostic
externe (opportunités et menaces de l’environnement) et du diagnostic
interne (forces et faiblesses de l’entreprise) dans la liaison entre le
choix des buts et le choix d’un positionnement concurrentiel. L’analyse
SWOT aboutit à la définition de la stratégie « économique »,
c’est-à-dire au choix des produits et des marchés sur lesquels
l’entreprise va affronter la concurrence.

III. Les niveaux de la stratégie et les domaines d’activités stratégiques

A. De la stratégie générales aux stratégies fonctionnelles.

Dans l’entreprise, il est possible de cerner trois niveaux de stratégie avec des responsabilités et des autorités distinctes.

1. La stratégie générale ou corporate :

La stratégie générale ou globale correspond au choix par les dirigeants
des domaines d’activité de l’entreprise et des allocations de
ressources entre les domaines d’activité. Les caractéristiques de la
stratégie générale dictent les caractéristiques de l’organisation.

2. La stratégie d’activité ou business : F Ressource 14

Dans une entreprise multi-activités, chaque domaine d’activité
stratégique (DAS) est considéré comme un centre de profits qui poursuit
une stratégie propre au sein de la stratégie globale. La stratégie
d’activité sur un marché particulier ou un segment particulier du marché
vise à créer, à développer ou à conserver un avantage concurrentiel
sur ce marché.

3. La stratégie fonctionnelle : F Ressource 15

La stratégie fonctionnelle est une stratégie appliquée à une fonction
au sein de la stratégie globale (production, finance, GRH, marketing…).

B. La segmentation stratégique.

1. Définition

Une entreprise a, en général, plusieurs métiers. Il est alors difficile
de concevoir une stratégie globale sans délimiter les différentes
activités de l’entreprise : c’est l’objet de la segmentation
stratégique.

La segmentation stratégique permet de regrouper
ou de subdiviser en groupes homogènes les activités de l’entreprise
pour créer des DAS (domaines d’activités stratégiques) sur lesquels
l’entreprise pourra se battre spécifiquement contre ses concurrents et
auxquels elle pourra allouer des ressources indépendamment de ce
qu’elle fait ailleurs.

2. Les critères de segmentation stratégique

Les critères de segmentation stratégique peuvent être classés en trois catégories :

– les variables externes (les clients, la concurrence, la distribution et le marché) qui permettent de caractériser la demande

– les variables produit (les compétences et la technologie) qui permettent de caractériser l’offre ;

– les variables internes (la structure des coûts et les synergies) qui déterminent la valeur de l’offre.

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