التخـــــــــــــطيط

خـــطــة الــعــرض 
* مقدمة العرض......................................................2
الفصل الأول: مفاهيم عامة............................................3
المبحث الأول: ماهية التخطيط......................................3
المطلب الأول: مفهوم التخطيط...................................3
المطلب الثاني: أنواع التخطيط....................................5
المبحث الثاني: ماهية الإستراتيجية..................................8
المطلب الأول: مفهوم الإستراتيجية...............................8
المطلب الثاني: أنواع الإستراتيجيات..............................9
الفصل الثاني: إستراتيجية التخطيط في المؤسسة......................12
المبحث الأول: مقدمة في الإدارة الإستراتيجية.....................12
المطلب الأول: مفهوم الإدارة الإستراتيجية......................12
المطلب الثاني: فوائد الإدارة الإستراتيجية.......................13
المبحث الثاني: نظام التخطيط الإستراتيجي........................13
المطلب الأول: إجراءات التخطيط الإستراتيجي..................14
المطلب الثاني: مراحل نظام التخطيط الاستراتيجي..............14
الفصل الثالث: موقع المؤسسات الاقتصادية الجزائرية من التخطيط الإستراتيجي..17
المبحث الأول: التخطيط الاستراتيجي في المؤسسات الجزائرية خلال الثمانينات..17
المطلب الأول: أهداف الخطة في المؤسسة...................................17
المطلب الثاني: الأطراف المشاركة ضمن التخطيط الإستراتيجي
للمؤسسة.....18 المبحث الثاني: التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة الجزائرية
في اقتصاد السوق..20
المطلب الأول: خطة التصحيح بالمؤسسة الاقتصادية..........................20
المطلب الثاني: تقنيات دعم التخطيط الاستراتيجي..............................21
* الخاتمة............................................................23
* قائمة المراجع.....................................................24
مقدمة الموضوع:

لقد تميز الإنسان منذ بدء البشرية عن غيره من المخلوقات بالعقل، هذا
الجهاز الوظيفي الذي مكن الإنسان من الارتقاء بنفسه وبطريقة حياته، فتمييز
الله عز وجل للإنسان بأن جعل له عقلا كان من ورائه اختبار مدى قدرة هذا
العبد على تسيير حياته واستخدامه الاستخدام الأمثل، وقد كان من فطرة
الإنسان أن يحدد هدفا لحياته ونمط عيشه فلا يكون عشوائيا أو غريزيا، بل
منظما بطريقة علمية ومنهجية. ومن هذا المنطلق بدأ الإنسان في الاهتمام
بالتخطيط، ولو بشكل مبسط، لكن هذه الأهمية ازدادت حدتها مع مرور الوقت
وإدراك الأفراد والجماعات لمدى دوره في مختلف جوانب حياتهم، مما أدى
بالمنظمات إلى جعل التخطيط أحد أولوياتها الوظيفية، لا سيما وأنه يجنبها
خطر الوقوع في مشاكل عدة، فلو تأملنا جميع جوانب الحياة من اجتماعية ،
اقتصادية، سياسية، وغير ذلك لوجدناها تعتمد على التخطيط.
ولكن عملية
التخطيط بحد ذاتها لا تكون بعشوائيةـ بل تسترعي إتباع نمط علمي ومسار منهجي
محدد، يبدأ بتحديد الهدف الأسمى من وجود المؤسسة، وصولا إلى عملية مراقبة
ما تم تنفيذه لمتابعة الخلل وتصحيحه. وبالتالي فإن التخطيط يكون على أساس
استراتيجي، يراعي حجم وإمكانات المؤسسة، والمحيط الذي تعيش فيه.
وهذا يدفعا حتما إلى طرح الإشكال الآتي:
ما هو نظام التخطيط الاستراتيجي؟ وما موقع المؤسسات الاقتصادية الجزائرية من هذا النشاط؟.
وسنعمل
في هذا العرض على الإجابة على هذا التساؤل، مبينين مفهوم كل من
الإستراتيجية والتخطيط، ومحاولة الدمج بينهما، ثم دراسة حالة الجزائر من
هذه الوظيفة، وكيف قامت بتطبيق محتواه عبر التطور التاريخي لمؤسساتنا
الاقتصادية. معتمدين على منهج توثيقي إلى حد بعيد.
حيث أن أهمية هذا
الموضوع تكمن في كونه وترا حساسا في السير العادي لنشاط المؤسسة، فلا تضمن
البقاء والاستمرار إلا في كنف تخطيط استراتيجي فعال.










الفصل الأول: مـفاهـيم عـامة

نتناول في هذا الفصل المحاور العامة للدراسة بالوقوف عليها وتحديد
ماهيتها، ونقصد هنا بالمحاور العامة للدراسة كلا من مصطلحي التخطيط
والإستراتيجية وهذا بتحديد تعاريفها المختلفة لنخرج بمفهوم شامل وإجمالي
لها، كما سنبين كلا من الأنواع المختلفة لكل من التخطيط والإستراتيجية،
وهذا كما يلي:

المبحث الأول: ماهـيـة التخطيـط

سنتطرق في هذا البحث إلى نظرة عامة حول التخطيط، تعريفاته المختلفة، بالإضافة إلى الأنواع المختلفة للتخطيط:

المطلب الأول: مفهوم التخطيط

إن السؤال عن غرض التخطيط ومعناه كان وما زال يلاقي إلى حد ما أجوبة
متعددة في الحقب الزمنية المختلفة ومن أشخاص مختلفين، ويذكر أن آينشتاين
قال مرة نفس الشيء عن العلم. وهذا معناه عدم وجود اتفاق بين الباحثين على
تعريف محدد لمفهوم التخطيط، وإن كان هناك شبه إجماع غير مباشر على محتوى
هذا المفهوم في مستوياته ومراحله المختلفة على الرغم من اختلاف الزوايا
التي تم تناول هذا المفهوم منها.
التخطيط ضرورة من ضرورات الحياة
للإنسان، حيث إن الإنسان يخاف ويحذر مما يخبئه له المستقبل، لهذا أصبح
التخطيط بالمعنى الحديث هو محاولة توقع الخطر أو المجهول وتجنبه، أو على
الأقل الحد من خطورته وعواقبه، لذلك لم تعد كلمة التخطيط كلمة غريبة أو غير
مألوفة لأسماعنا، فكثيراً ما نجدها تتردد في إطار المناقشات أو الحوارات
التي قد يثيرها بعض الأفراد أو الجماعات فيما بينهم أو في إطار وسائل
وأجهزة الأعلام المختلفة.

أ/ تعريف التخطيط ككلمة:
*يعرف قاموس أكسفورد الفعل الثلاثي "خطط": بالفعل صمم أو نظم مسبقا أو سلفا.
*كما يعرف قاموس لاروس الفرنسي مصطلح التخطيط كما يلي¹:
Planification:
n.f. Science qui a pour objet l’établissement de programmes économique.
* وهناك تعريف آخر لنفس المصطلح في نفس القاموس ولكن بترجمة أخرى كما
يلي:
Planning: n.m. Plan de travail détaillé. Fonction ou service de préparation du travail.


1- Dictionnaire : Larousse - 1990 - p : 495
ب/ تعريف التخطيط كمصطلح:

*ت1:
يعرفه بنتون Benton على أنه تحضير ذهني للنشاط من أجل العمل أي بناء خارطة
ذهنية Mental Map ، فهذا التعريف يشمل كل فعل مقصود، يجب أن يتصور ويثبت
في الخيال قبل أن يأخذ مكانه في الحقيقة، وهذه هي قاعدة التفكير قبل
العمل¹.
*ت2: عرفه فريدمان Friedmann بأنه طريقة تفكير وأسلوب عمل منظم
لتطبيق أفضل الوسائل المعرفية من أجل توجيه وضبط عملية التغيير الراهنة
بقصد تحقيق أهداف واضحة ومحددة ومتفق عليها.
*ت3: عرف ميردال Myrdal
التخطيط كمفهوم تنموي بأنه برنامج يظهر إستراتيجية الدولة على المستوى
الوطني، وإجراءات تدخلها إلى جانب قوى السوق من أجل دفع وتطوير النظام
الاجتماعي.
*ت4: إعتبره واترسون Waterson مجموعة جهود واعية ومستمرة
تبذل من قبل حكومة ما لزيادة معدلات التقدم الاقتصادي والاجتماعي والتغلب
على جميع الإجراءات المؤسساتية التي من شأنها أن تقف عائقا في وجه تحقيق
هذا الهدف.
*ت5: التخطيط من الوظائف القيادية والمهمة في الإدارة العامة
والتي يقع على عاتق القيادة الإدارية وجوب النهوض بها كوظيفة أساسية تختص
بها الإدارة العليا. ولا تنتهي هذه الوظيفة إلا بتحقيق الهدف من خلال
نشاطات الإدارة التي تعمل على تنفيذ الخطة².
*ت6: التخطيط هو العملية
التي يتم فيها تحديد الوضع الحالي للمنظمة والإنجازات التي تنوي تحقيقها
والوسائل والآليات التي ستستخدمها للوصول إلى تلك الإنجازات³ .
*ت7: التخطيط Planning هو المهام الإدارية التي تهدف إلى تحديد الأهداف المستقبلية للمنظمات و المؤسسات و طرق تحديد هذه الأهداف 4 .
وعموما فإن التعريفات المختلفة للتخطيط قد غطت وشملت جوانب مختلفة
وواسعة ولكن دون أن تشير إلى اتفاق جماعي مباشر في الرأي، وإن كانت قد
اتفقت بشكل غير مباشر على مجموعة من المحاور الرئيسية التي يمكننا من
خلالها تحديد تعريف عام للتخطيط وهو كما يلي:
﴿ التخطيط نشاط إنساني وخيار عقلاني موجه للعمل المستقبلي وهذا في سبيل حل المشكلات ﴾

من خلال تعريفنا للتخطيط من مختلف جوانبه يتضح لنا أنه مجال واسع ومعقد وهو بالتالي يضم عدة أنواع وتصنيفات حسب معايير مختلفة.


1- د.عثمان محمد غنيم- التخطيط: أسس ومبادئ عامة- دار صفاء للنشر-عمان-2001-ص:25.
2- د. طلال الشريف- قسم الإدارة العامة - جامعة الملك عبد العزيز.
3- اسماعيل الحمراوي: باحث في الحقل الجمعوي- مقال منشور بتاريخ:31-08-2006.
4- الموسوعة الالكترونية: ويكييديا- http://ar.wikipedia.org/wiki.
المطلب الثاني: أنواع التخطيط

هناك عدة معايير يمكن تصنيف أنواع التخطيط على ضوئها، وذلك على النحو التالي:

أولاً : حسب الأساس الزمني:
وينقسم التخطيط وفقاً للفترة الزمنية التي تستغرقها الخطة إلى ثلاثة أنواع هي :
1- التخطيط قصير الأجل :
وهو الذي يحاول أن يخطط لفترة لا تزيد عن سنتين في أطول الحالات
وغالباً ما تكون الفترة المحددة سنة واحدة فقط أو أقل، وهذا النوع من
التخطيط يتعلق بالمستقبل القريب ويهدف هذا التخطيط إلى معالجة الأزمات
الطارئة التي قد تستمر لمدة قصيرة والتغلب عليها، وغالباً ما يستخدم هذا
النوع عند إقامة مشروع عام بقصد حل مشكلة قائمة
بذاتها، وكلما قصرت
المدة الزمنية للخطة كلما كان في إمكان الإدارة التحكم فيها وتنفيذها بدقة
وذلك لسهولة وضع التصور والشكل الكلي للمستقبل القريب والتنبؤ به.
2- التخطيط متوسط الأجل :
وهو الذي يغطي فترة تتراوح في معظم الأحيان بين ثلاث وخمس سنوات، أما
المدى المألوف لمثل هذه الخطط عادة فهو التخطيط لمدة خمس سنوات، ويقصد
بالتخطيط – متوسط الأجل – ذلك الذي يغطي أكثر من سنة وحتى خمس سنوات ،
ومن أمثلة ذلك : المخطط العاشر بفرنسا للمرحلة: 1989م-1992م¹. الخطة
الخماسية للمملكة العربية السعودية التي بدأت أولى خططها من عام 1390هـ إلى
1395 هـ.
3- التخطيط طويل الأجل :
يهدف هذا النوع من
التخطيط إلى وضع خطط لفترة زمنية طويلة المدى وعادة تستغرق أكثر من خمس
سنوات إلى عشرين سنة مقبلة أو أكثر، وكلما طالت المدة الزمنية للخطة كلما
زادت صعوبة التنبؤ بمشاكل المستقبل وأخذها في الحسبان، ولكن الإداري
والقائد الفعال هو الذي يصل إلى التنبؤ المعقول والقريب من الدقة على أن
يجعل الخطة تتسم بالمرونة المطلوبة للتماشي مع متغيرات الزمن أثناء
التنفيذ.
وللتخطيط طويل الأجل فوائد كثيرة منها :
أ – إن النظرة الطموحة والمستقبلية ذات الهدف البعيد تقلل من حدة المصاعب التي تنشأ خلال فترة التنفيذ في المدى القصير .
ب- تجعل التطور يسير في خطى مدروسة، ويطبق وينفذ بشكل تدريجي.
ج- تسهل على الناس المتأثرين بالتخطيط التطويري عملية التعايش والتأقلم معه.



1- د.شوام بوشامة- مدخل إلى الاقتصاد العام- الطبعة الثانية- دار الغرب للنشر-2000-ص:360
ثانياً : حسب الأساس الوظيفي¹:
هنا نقسم التخطيط إلى ثلاثة أنواع رئيسية وهي :
1- التخطيط التطويري :
ويقصد بالتخطيط التطويري وضع الخطط المتعلقة بالتغيير الهادف وإدخال
التحسينات في طريقة سير العمل وإتباع الأساليب العملية الحديثة في إنجاز
المهمة من أجل رفع المستوى الإنتاجي والأداء الوظيفي للموظفين .
2- التخطيط التنظيمي :
ويتعلق بوضع الهياكل والخرائط التنظيمية وتحديد طريقة سير العمل وطرق
الاتصالات بين أقسام المنظمة ووحداتها الإدارية، وكذلك تحديد الصلاحيات
والسلطات الإدارية للموظفين بحكم مسميات الوظائف المختلفة.
3- التخطيط البشري:
ويشمل الدراسة والتحليل والتنمية الشاملة للقوى العاملة في المنظمة
كما وكيفاً وتنمية القدرات الفردية ووضع الجداول النسبية والإحصائية لمعرفة
الاحتياجات المستقبلية من القوى البشرية على اختلاف مجالاتها وتخصصاتها
ومستوياتها.

ثالثا: حسب الإدارة²:
ويشمل هذا المعيار نوعين من التخطيط هما:
1- التخطيط المركزي:
يرتبط هذا النوع من التخطيط بالسلطة المركزية التي غالبا ما تكون في
العاصمة، وتقوم بإعداد وتنفيذ ومتابعة الخطط التنموية المختلفة من هناك.
2- التخطيط اللامركزي:
يتمثل بهيئات التخطيط الرسمية وغير الرسمية على مستوى الأقاليم
والتجمعات السكانية، والتي تقوم بإعداد وتنفيذ الخطط التنموية يشاركها في
ذلك غالبا السكان المحليون وبالتحديد المجموعات المستهدفة.

رابعا: حسب الإطار:
ويندرج تحته كل من:
1- التخطيط العام:
يركز هذا النوع على القضايا الإنسانية، ويضع الخطوط العريضة للتنمية المستقبلية من خلال وضع مبادئ إرشادية نظرية عامة.



1-محمد الضبعان-إدارت الدراسات- www.shura.gov.sa/arabicsite/majalah36/qatheya.htm - 102k -.
2- د.عثمان محمد غنيم- التخطيط: أسس ومبادئ عامة- دار صفاء للنشر-عمان-2001-ص:47.
2- التخطيط التفصيلي:
يهتم بالتفاصيل والجزئيات، ولا يقتصر على الجوانب النظرية، بل يتعداها
إلى النواحي التطبيقية، فمثلا يركز التخطيط العام على زيادة الإنتاج كخط
عريض، بينما يهتم التخطيط التفصيلي بكيفية تحقيق هذه الأهداف على أرض
الواقع.

خامسا: حسب مدى تأثيره¹:
ونجد وفق هذا المعيار نوعين من التخطيط هما:
1- التخطيط الاستراتيجي:
وهو
الذي يشمل الأهداف والسياسات والخطط الرئيسية، بمعنى آخر إستراتيجية
المنظمة في مجال نشاطها لتحقيق الأهداف المبتغاة، ويمتاز هذا التخطيط
بالثبات وعدم التغير، إذ أن قراراته تدوم لفترة طويلة فمثلا سمعة المنظمة
وحجمها ونوع نشاطها تمثل إستراتيجية معينة للمنظمة لا تتغير خلال فترة
بسيطة.
2- التخطيط العملياتي:
ويسميه البعض بالتخطيط الفني أو
التخصصي، وهو يوضع لمساعدة الإدارة على السير في تخطيطها الاستراتيجي
وتحقيق أهدافه، لذا فهو يشمل كافة مجالات العمل بالمنظمة كالتسويق والإنتاج
وتدبير الأموال واحتياجات القوى العاملة والتطوير والبحث العلمي...الخ.
وهناك معايير أخرى كثيرة لتقسيم التخطيط لا يتسع المجال لشرحها كلها، لكن يمكن الإشارة إليها باختصار كما يلي:
سادسا: حسب أسلوب العمل: ويضم:
- التخطيط المرن.
- التخطيط الإلزامي.
سابعا: حسب الوظيفة: ونجد فيه:
- التخطيط التصحيحي.
- التخطيط البنيوي.
ثامنا: حسب الغرض أو القطاع: ويشمل:
- التخطيط الاقتصادي.
- التخطيط الاجتماعي.
- التخطيط الحضري.
- التخطيط التربوي...الخ


1- د.علي عباس- أساسيات علم الإدارة- دار المسيرة-عمان-2004-ص:93.

تاسعا: حسب المستوى المكاني: ويندرج تحته:
- التخطيط القومي أو الوطني.
- التخطيط الإقليمي.
- التخطيط المحلي.

وما يمكننا ملاحظته في نهاية هذا المطلب أن معايير التخطيط ورغم
اختلافها من حيث التسمية، إلا أنها تحمل في طياتها أنواعا متشابهة إلى نوع
ما من التخطيط، فالتخطيط المركزي مثلا يشبه ما يكون تخطيطا عاما أو قوميا،
ويبقى الفرق الوحيد الممكن استخلاصه يكمن في مستلزمات كل نوع منها، ومراحل
إعداده والإشراف عليه.

المبحث الثاني: ماهـيـة الإستراتيجية

الغرض من هذا البحث هو تسليط الضوء على ماهية الإستراتيجية، وهنا لن نقف
عندها بالتفصيل فنحن بصدد التطرق للمفاهيم العامة فقط، وبالتالي سنحاول
تحديد كل من مفهوم الإستراتجية والأنواع المختلفة من الإستراتيجيات التي
تتبعها المؤسسات الاقتصادية الحديثة.

المطلب الأول: مفهوم الإستراتيجية

سنحاول عرض بعض التعريفات المتعلقة بالإستراتيجية كمفهوم، والمقدمة من طرف عدة كتاب وأخصائيين. وتتمثل إجمالا في :"
•
حسب "Alfred Chandler ": يرى أنها تمثل:{ إعداد الأهداف والغايات
الأساسية طويلة الأجل للمؤسسة، واختيار خطط العمل وتخصيص الموارد الضرورية
لبلوغ هذه الغايات}.
• حسب " Harverd School ": فترى أنها:{ مجموعة
القرارات المهمة للاختيارات الكبرى للمنظم، المتعلقة بالمؤسسة في مجموعها،
والرامية أساسا إلى تكييف المؤسسة مع التغير، وكذا تحديد الغايات الأساسية،
والحركات من أجل الوصول إليها}.
• حسب " Morgenstren ": فيقول أن:{
الإستراتيجية هي تتابع حركة لاعب عقلاني تماما، في إطار ذي منفعة معينة
خلال لعبة ذات قواعد محددة، هذا اللاعب يعرف توزيع احتمال النتائج بمقياس
دالته المنفعية، لكل من الاختيارات الممكنة}"¹.


1- ناصر دادي عدون، الإدارة والتخطيط الإستراتيجي، ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر.ص:8-10.
كما يمكننا في الأخير الخروج بتعريف شامل وعام للاستراتيجيو وهو:

"{الإستراتيجية
هي مجموعة من القرارات والنظم الإدارية التي تحدد رؤية ورسالة المنظمة
Vision & Mission في الأجل الطويل في ضوء ميزاتها التنافسية
Competitive Advantage وتسعى نحو تنفيذها من خلال دراسة ومتابعة وتقييم
الفرص والتهديدات البيئية Threats & Opportunities وعلاقاتها بالقوة
والضعف التنظيمي Strengths & Weaknesses وتحقيق التوازن بين مصالح
الأطراف المختلفة Stakeholders}"¹.

المطلب الثاني: أنواع الإستراتيجيات

لا يمكننا حصر جميع أنواع الإستراتيجيات الموجودة، لأنها تتميز بالتنوع
والاختلاف، وهذا حسب المدرسة أو النظرة التي يبني عليها الكتاب تقسيماتهم
للإستراتيجية، ولكن هناك نوعين من الإستراتجيات تمثلان المعيار أو التصنيف
الأساسي الذي يمكن أن ندمج تحته أهم الأنواع الأخرى، وهما:

1- إستراتيجيات النمو:
وهي
الاستراتيجيات التي تسعى المؤسسة من خلالها إلى توسيع مكانتها في السوق،
وبالتالي زيادة أرباحها، وضمان بقائها لأكبر فترة ممكنة. وندرج تحت هذا
النوع كل من الإستراتيجيات التالية:"
أ‌- النمو المتمركز: نقصد به
التركيز على منتج وحيد مريح باعتباره دعامة أساسية للمنظمة. وأحد الأمثلة
المشهورة على ذلك هو قيام إحدى الشركات العالمية(Wrigley) بإنتاج اللبان
وإتباع هذه الإستراتيجية الكلية بنجاح لمدة تزيد عن 90 عاما.
ب‌- تنمية
السوق: نعني بها إضافة أسواق مترابطة من خلال التوسع الجغرافي أو من خلال
عمليات الفروع، ويعد حقوق الامتياز مدخلا شائعا لتنمية السوق.
ت‌-
الابتكار: نعني بها تقديم منتجات جديدة ومتفوقة عن المنتجات الحالية
المتقادمة. وأفضل الأمثلة على ذلك الإستراتيجية التي تتبعها شركة (3M)حيث
كانت أعمار منتجاتها أقل من 5 سنوات كما أن تقديم منتجات مبتكرة كان مطلبا
أساسيا لمديريها.


1-الإدارة الإستراتيجية، مركز الإدارة والتنمية. http://www.mdcegypt.com/Site-Arabic/Management
ث‌-
التكامل الأفقي: وتشري إلى اتجاه الشركة لزيادة طاقاتها الإنتاجية في نفس
مجال نشاطها الحالي، من خلال إنشاء وحدات إنتاجية داخل الشركة، أو
الاستحواذ أو الاندماج مع شركة مماثلة بغرض الحد من ظروف المنافسة. وكمثال
معروف عن هذه الإستراتيجية في مجال السيارات العالمية، هو قيام شركة
(Chrysler) بالاستحواذ على شركة(American Motors).
ج‌- التكامل الرأسي:
يتم هذا التكامل إما بإنشاء وحدة داخلية لتزويد الشركة بمدخلاتها ويسمى
ذلك بالتكامل الرأسي الخلفي. أو إنشاء نظام توزيع داخلي لتقريب الشركة من
مستهلكيها النهائيين ويسمى ذلك بالتكامل الرأسي الأمامي. وأحد الأمثلة
البارزة لكل من التكامل الأفقي والرأسي هو قيام شركة(Pepsico) بالاستحواذ
على(Kentuky fried chiken, Pizza Hut, TacoBell) من خلال برنامج الاستحواذ
هذا، ضمنت شركة بيبسي لنفسها عددا هائلا من منافذ التجزئة لمشروباتها
الغازية(تكامل رأسي أمامي) وأيضا توسعت في نشاط المأكولات والوجبات السريعة
(تكامل أفقي).
ح‌- التنويع المترابط: نعني به دخول الشركة في أنشطة
جديدة تون مترابطة ومتوافقة مع النشاط الرئيسي لها، من حيث التكنولوجيا،
الأسواق أو المنتجات. وأحد الأمثلة على هذه الإستراتيجية هو قيام
شركة(Sonny) بالاستحواذ على شركة(Clumbia Motion Pictures and Records).
خ‌-
التنويع غير المترابط: يقصد بها الاستحواذ أو الاندماج مع شركة أخرى
مختلفة تماما من حيث نوعية النشاط. ومثال ذلك قيام شركة(Exxon) العالمية
للبترول بالتنويع في مجالات غير مترابطة بالنشاطات الأصلية لها مثل صناعة
المعدات الكهربائية"¹.

2- إستراتيجيات الزوال:
وهي استراتيجيات تعتمدها المؤسسات تمهيدا للانسحاب من السوق و يندرج تحت لوائها كل من الأنواع التالية:"
أ‌-
تقليص النشاط: يقصد بها مواجهة الاتجاهات السلبية في الأرباح من خلال
إتباع أساليب متنوعة لتخفيض التكلفة. ففي ظل ظروف الكساد تتجه معظم الشركات
إلى إتباع هذه الإستراتيجية.
ب‌- البيع الجزئي: ويقصد بها إغلاق بعض
وحدات النشاط داخل الشركة. مثال ذلك قيام أحد الشركات المتنوعة النشاط ببيع
شركة أو وحدة نشاط، ويترتب عن ذلك استبعادها عن محفظة أنشطة الشركة.


1-د. نبيل محمد مرسى، استراتيجيات الإدارة العليا، المكتب الجامعي الحديث، مصر، 2006.ص:309-313.
ت‌-
التصفية: ويقصد بها تصفية الشركة لأصولها الملموسة وإغلاق مصانعها،
والأمثلة على هذه الاستراتيجة كثيرة مثل تصفية الشركة العملاقة (Eastern
Airlines). فمرحلة التصفية يمكن أن تتعرض لها أي شركة سواء كبيرة أو
صغيرة." ¹
ث‌- الحيلة: تعمل المؤسسة من خلال هذه الإستراتيجية على إيهام
منافسيها بأنها تسيير في طريق الزوال، عبر خطة عمل دفاعية، في حين أنها قد
تباغتهم في أي لحظة بمنتج جديد.

بعد أن تطرقنا بإيجاز لكل من
التخطيط والإستراتيجية، مبينين مفهوم كل من هما، وكذا التقسيمات المختلفة
التي يمكن أن يأخذها كل من التخطيط والإستراتيجية، نجد أنفسنا أمام ضرورة
الربط بينهما وهذا ما سنعمل عليه غي الفصل القادم.






















1- د. نبيل محمد مرسى، المرجع نفسه.ص:313-314.
الفصل الثاني: إستراتيجية التخطيط في المؤسسة


{إن رسالة المنظمة تحاول جعل الرؤية أكثر تحديداً، أما الأهداف فهي تعمل على جعل الرسالة أكثر تركيزا}
العملية الإدارية في المؤسسة الاقتصادية عملية معقدة ومتشعبة من المهام
والوظائف، التي تسعى في النهاية إلى تجميع، تنسيق، وتوجيه ثم مراقبة
مجهودات أفرادها، من أجل تحقيق هدف مشترك. وتحقيق هذا الهدف لا يتأتى إلا
في ظل إدارة حديثة تعتمد التخطيط الإستراتيجي كوسيلة لرفع كفاءة المنظمة
ككل.

المبحث الأول: مقدمة في الإدارة الإستراتيجية

" إن ما نفكر به أو نعرفه أو نؤمن به هو في نهاية الأمر لا شيء... فالشيء الوحيد هو ما نقوم به أو نفعله"¹. ( Haies ,1955)

المطلب الأول: مفهوم الإدارة الإستراتيجية ؟

قبل التطرق إلى التخطيط الإستراتيجي علينا الوقوف عند مصطلح مهم وهو
الإدارة الإستراتيجية، من منطلق أن التخطيط هو أولى الوظائف الإدارية،
وبالتالي علينا إعطاء مفهوم ولو بسيط للإدارة الإستراتيجية.
إن
الإدارة الإستراتيجية هي ليست عملية تدريجية خالية من الإشكالات، بل هي
عملية تكرارية تعتريها صبغة " البعثرة "، إلى درجة أنها تقتضي توفر العمل
الجاد من قبل معظم الأفراد في المنظمة بهدف الارتقاء بها نحو المستقبل.
ليس مفهوم الإدارة الإستراتيجية جديدا، بل يرجع إلى السبعينات من القرن
الماضي، حين قصد به قيام أشخاص معينين بالخروج ببرامج إستراتيجية ومن ثم
محاولة ترويجها إلى صناع القرار.
وفي عقد التسعينات اختلفت فكرة
التخطيط الاستراتيجي عن الإدارة الإستراتيجية، حيث أن تعريف Goodstein
وNolan و Pfeiffer للتخطيط الاستراتيجي يبتعد عن كونه مجرد وظيفة من
الوظائف العامة التي تقوم بها الكوادر العاملة، بل أنه يركز بنا أكثر عن
كونه عملية تقتضي من القادة الكبار للمنظمة أن يحددوا الاتجاه الاستراتيجي
لها.





1- د.طاهر الغالبي، إستراتيجية الأعمال، مدخل تطبيقي، دار الثقافة،الأردن، 2006. ص:17. عن:
(Federation Report, February 1997)
المطلب الثاني: فوائد الإدارة الإستراتيجية

عندما تمارس المنظمة الإدارة الإستراتيجية، يصبح التفكير ذا طابع رؤيوي أكثر ويتسم بما يلي¹:
• التفكير بشأن المستقبل، بحيث تكون حدود المنظمة أكثر مرونة.
• تحويل التركيز من المدخلات التي تستخدم لتنفيذ العمل إلى المخرجات والنتائج التي ترغب المنظمة بتحقيقها.
• التركيز على الرفع من نوعية العمليات والأداء التنظيمي واعتبار ذلك مفتاحا أساسيا لإيصال منتجات وخدمات ذات جودة عالية.
• التوجه نحو الثقافة التنظيمية التي تتكيف بسهولة للتغيير.
ومن خلال الممارسة والعمل الجاد، فإن التعلم التنظيمي الذي يحدث خلال
تطبيق عملية الإدارة الإستراتيجية سوف يجعل المنظمة قادرة على تحقيق
أهدافها ورؤيتها. ومع كل تحديث للخطة الإستراتيجية، سوف يصبح القادة الكبار
ذوي قدرة أفضل على نشر الخطة وإجراء التغييرات وقياس الأداء التنظيمي.

بعد عملية تحديد السياسة العامة للمؤسسة وأهدافها، وبعد التحليل العام
للمحيط وللوضعية الداخلية و إمكاناتها، تمر المؤسسة في عملية التخطيط
الاستراتيجي إلى المرحلة الأقرب من الميدان العملي. فما هي الإجراءات التي
تمر بها هذه العملية؟ ثم ما المراحل التي يشهدها نظام التخطيط الاستراتيجي
في تكونه؟ وأخيرا كيف يمكن تقييم ومراقبة العملية كلها؟.

المبحث الثاني: نظام التخطيط الاستراتيجي

لقد عُرٌفَ التخطيط الاستراتيجي على أنه: "عملية متواصلة ونظامية يقوم
فيها الأعضاء من القادة في المنظمة باتخاذ القرارات المتعلقة بمستقبل تلك
المنظمة وتطورها، بالإضافة إلى الإجراءات والعمليات المطلوبة لتحقيق ذلك
المستقبل المنشود وتحديد الكيفية التي يتم فيها قياس مستوى النجاح في
تحقيقه"².





1- د.طاهر الغالبي، المرجع نفسه.ص:22.
2- د.طاهر الغالبي، المرجع نفسه.ص:17.
المطلب الأول: إجراءات التخطيط الاستراتيجي

يقصد بالإجراءات في معناها العام مجموعة القواعد، الطرق والتقنيات، التي
تسمح بتكوين وإعداد نشاط معين وتوجيهه حتى النهاية المرغوبة. وبالتالي فإن
إجراءات التخطيط الاستراتيجي تعمل على جمع تصورات ذهنية بعدد من المصالح
الوظيفية والعملية، من خلال طرح الأسئلة التالية ومحاولة الإجابة عنها:
أ‌- ماذا يلائمنا أن نفعل؟.
يقتضي هذا السؤال دراسة المحيط لمعرفة الفرص والتهديدات المناسبة.
ب‌- ماذا نستطيع أن نفعل؟.
والإجابة تكون بتحديد نقاط القوة والضعف بعد دراسة المؤسسة وطاقاتها.
ت‌- ماذا نريد أن نفعل؟.
يبين هذا السؤال طموحات المسيرين، والمؤسسة عامة.
ث‌- ماذا سنفعل؟.
وفي هذه المرحلة يتم تحديد الاستراتيجيات والخطط العملية.

فعلى
هذه الإجراءات أن تتطابق مع المنهجية العامة للمؤسسة، وهنا علينا أن نعرف
أنه لا توجد منهجية متطابقة ي كل زمان ومكان، مما يستدعي على المؤسسة تكييف
هذه الإجراءات مع هيكلها وتنظيمها بحيث تعطيها طابع المرونة.

المطلب الثاني: مراحل نظام التخطيط الاستراتيجي

سنتطرق هنا إلى سيرورة هذا النظام بداية تحديد المؤسسة لأهدافها وفق
رؤيتها المستقبلية والرسالة التي تعمل على إيصالها، إلى غاية عملية
الموازنة مارين بخمس مراحل نلخصها في ما يلي:"

1) مرحلة تحديد أو إظهار الأهداف العامة:
وفيها يتم إظهار النهايات والغايات التي يراها المسيرون كمجال لعمل
المؤسسة، وهي العناصر التي يتم تحديدها بعدة طرق، وتدخٌلِ عدة أطراف لها
دور ووجود في المؤسسة.
2) مرحلة تحليل وتشخيص الوضعية الإستراتيجية للمؤسسة في محيطها:
تتضمن هذه المرحلة دراسة المحيط من خلال حصر الفرص التي يقدمها والقيود
التي يفرضها على المؤسسة، حيث أن تشخيص المؤسسة لمحيطها سواءً المباشر أو
الموسع يسمح لها بتحديد وضعيتها تجاه المنافسين، وذلك بطرح السؤال: كيف
يمكن أن نصل إلى الهدف مقارنة مع الآخرين؟
والهدف من هذا هو الإطلاع على
نقاط القوة والضعف في الجوانب المختلفة لنشاط المؤسسة( التسويق، الإنتاج،
التموين، المالية،...). حتى يتسنى لها بعد ذلك القيام بتعديلات أو إصلاحات
للعودة إلى التوازن في نقاط الضعف المسجلة، وبناء إستراتيجيتها على أساس
طاقاتها الفعلية والمتميزة.

3) مرحلة وضع الخطة الإستراتيجية:
في هذه المرحلة يتم اختيار إحدى الإستراتيجيات الممكنة للمؤسسة والتي
تستطيع أن تحقق فيها أكبر نسبة من النجاح من الإمكانيات أو البدائل
المختلفة. ويتعلق هذا العمل بالنتائج الإدارية الخارجية والداخلية من جهة،
وبسياسة المؤسسة وأهدافها من جهة أخرى.
4) مرحلة الخطة العملية:
المرحلة التي يتم فيها ترجمة العمليات الضرورية المنبثقة عن
الإستراتيجية المختارة إلى برامج أكثر دقة نسبيا، وفي نفس الوقت التأكد من
مردوديتها المالية وانسجامها. بحيث تهدف الخطة العملية أساسا إلى:
-
تحسين عمل النشاطات الموجودة بتخطيط أعمال تطوير: أي الاتجاه أكثر إلى
التحليل الداخلي للمؤسسة استكمالا للتحليل الاستراتيجي، ولاقتراح أعمال
تطوير ترمي إلى رفع كفاءة طرق تسيير النشاطات الموجودة.
- برمجة
القرارات الواجب اتخاذها لتنفيذ الاختيارات الإستراتجية المختارة، وذلك
بوضع تواريخ قصوى لهذه القرارات مع الأخذ بعين الاعتبار الأهداف والنتائج
المحددة.
- تقييم مجموع الإيرادات والمصاريف الناتجة عن الإستراتيجيات
المحتفظ بها، بهدف مراقبة أو اختبار الانسجام في الخطط بين مختلف الأقسام.
5) مرحلة الموازنة:
في هذه المرحلة تتم ترجمة السنة الأولى من الخطة إلى موازنة تقديرية،
مرقمة ومقيمة ماليا، توزع فيها الموارد وتحدد المسؤوليات. حيث أن إعداد
الموازنات يتم في الواقع ضمن نظام موازني تحدده السياسة العامة للمؤسسة
وثقافتها، وإستراتيجيتها وطريقة الإدارة المطبقة فيها، ديكتاتورية
ديمقراطية،...إلخ. كما أن هيكل المؤسسة وتنظيمها، الذي ينتج بدوره عن
الإستراتيجية العامة للمؤسسة، يحدد النظام الموازني.
هذا النظام عادة
ما يتميز بوجود عدد من الموازنات الرئيسية في أعلى الهرم الهيكلي مثل
موازنة المبيعات، الإنتاج،...إلخ. تأتي بعدها الموازنات الأقل أهمية
والأكثر جزئية مثل موازنة أعباء الورشات. ويتوقف تدرج الموازنات وتعددها مع
المستويات على التقسيم الذي تأخذه الإدارة كمقياس لذلك، فقد تكون
الموازنات حسب الوظائف أو خطوط الإنتاج أو حسب المناطق الجغرافية.
وتتجلى أهداف نظام الموازنات فيما يلي:
1-
تحديد الإمكانات والموارد الضرورية وتوزيعها حسب رزنامة زمنية لتنفيذ
الأهداف المحددة في الخطة العملية وقبلها في الخطة الإستراتيجية، وبهذا
فالموازنة تعتبر وسيلة تنفيذ للخطط وتنسيق فيما بينها.
2- توزيع
المسؤوليات على مختلف أقسام المسؤولية، والمصالح، التي تحددها المؤسسة حسب
هيكلها التنظيمي وطريقة إدارتها. وفي نفس الوقت وضع مختلف الموارد المالية
والبشرية تحت تصرف هؤلاء المسئولين وتوجيههم ضمن الإستراتيجية العامة
والسياسات الفرعية.
3- بالقيام بدراسات واطلاعات على السوق وعلى
إمكانيات المؤسسة الداخلية عند إعداد الموازنة، تصبح هذه الأخيرة وسيلة
لمتابعة حركة المحيط الداخلي والخارجي للمؤسسة باستمرار، وهي عملية تبتدئ
بالإستراتيجية العامة والتحليلات التي تسبقها.
4- تسمح الموازنة بإعادة
النظر إن كان ذلك ضروريا في الأهداف الزمنية، وفي توزيع الموارد المتعلقة
بالسنة المعنية، وذلك نتيجة لما تقدمه تحليلات المحيط الداخلي والخارجي
للمؤسسة من نتائج جديدة لم تكن متوقعة في الإستراتيجية العامة.وهذا يدخل
ضمن متابعة المحيط وتدارك تأثيراته في الوقت والمكان المناسبين.
5- كما
في التنبؤ والتحليل الإستراتيجي، فإن أعداد الموازنة تعتبر فرصة في يد
المؤولين لإشراك المتعاملين الداخليين فيها أساسا، خاصة في المستويات
الدنيا حيث المتعاملون مع البرامج التنفيذية والموارد المختلفة في المؤسسة.
التي تعتبر كنظام سياسي وتقنو-اقتصادي في نفس الوقت، مما يستوجب الأخذ
بالحسبان الجانب الاجتماعي والنزاعات والتحفيز، وغيرها من العناصر التي
تجعل من الموازنات إما وسيلة لرفع درجة الإدماج وجمع أكثر للطاقات البشرية
وتوجيهها نحو تحقيق أهدافها، أو سببا لظهور نزاعات أو اضطرابات قد تؤدي إلى
انفجارها.
كما أن الموازنة تسمح بمتابعة ومراقبة وتقييم الأداء في
مختلف أجزاء وأقسام المؤسسة وتحديد المسؤوليات، واستعمال نظام المكافآت في
الأخير، كما أن نتائج تحقيق الموازنات تصبح كعناصر تدخل في الموازنة
المقبلة أو في الخطة المستقبلية عن طريق نظام التغذية العكسية(le feed
back)"¹.








1- ناصر دادي عدون، الإدارة والتخطيط الإستراتيجي، ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر.ص:
الفصل الثالث: موقع المؤسسات الاقتصادية الجزائرية من
التخطيط الإستراتيجي

الغرض من هذا الفصل الثالث هو تحديد مكانة المؤسسات الاقتصادية الجزائرية
من وظيفة التخطيط الإستراتيجي، فمن المعلوم أن مؤسساتنا الاقتصادية قد
أولت اهتماما لهذا النشاط الإداري الرئيسي في سير عمل المنظمة، وما يمكن
ملاحظته أن التخطيط الإستراتيجي في بلادنا قد مر بمرحلتين، حسب التطور
الزمني لمنظمات الأعمال الجزائرية وسنتطرق إلى هاتين المرحلتين بالتفصيل:

المبحث الأول: التخطيط الإستراتيجي في المؤسسات العمومية
الجزائرية خلال الثمانينات

"مارست المؤسسة العمومية الوطنية عملية التخطيط والتخطيط الإستراتيجي
متوسط المدى ضمن السياق الوطني والقيود والتدخلات من الإدارة المركزية.
خاصة في المرحلة الأولى من استعمال التخطيط أي حتى نهاية سنة 1987، ولتدخل
بعدها في نظام من التخطيط أقل ثقلا وقيودا من سابقه في المرحلة الأولى،
وسوف نتطرق إلى التخطيط على مستوى المؤسسة الاقتصادية الجزائرية من حيث
أهداف الخطة ومحتواها، وكذا الأطراف المشاركة ضمن التخطيط الإستراتيجي
للمؤسسة"¹.

المطلب الأول: أهداف الخطة في المؤسسة


الخطة في المؤسسة تعبر عن العنصر الأساسي لعملية تحديد الأهداف النهائية،
والتي يستوجب تحقيقها تحديد الأهداف المرحلية، بتوفير وتوزيع الموارد،
والوسائل بعد تقديرها. وهذه العناصر تجتمع في الواقع ضمن نظام التخطيط
الإستراتيجي الذي ذكرناه سابقا، والذي يبتدئ من وضع الأهداف الإستراتيجية
إلى وضع الموازنات، ومراقبة تنفيذها مرورا بالبرامج والخطط العملية.

والمؤسسة الجزائرية هنا، لا تبتعد عن هذا التصور للتخطيط في مجموعه، ولكن
مع وجود الاختلاف في عملية التطبيق والتنفيذ، حيث عملية وضع الأهداف وتحديد
الموارد والوسائل ليست من صلاحيات المؤسسة فقط كوحدة مستقلة، بل يشترك
فيها جهاز التخطيط المركزي، حيث تحدد عن طريق المبالغ الممكن تخصيصها لكل
فرع اقتصادي على المستوى الوطني، وكذلك التوجيهات والأهداف العامة، قبل
الانطلاق في إعداد الخطة من طرف المؤسسات، التي تمر عبر ذلك إلى الجهاز
المركزي للتخطيط، الذي يدرسها، ويقرر رفضها أو قبولها، مع تعديل أو بدونه.
وهنا تظهر طاقات ومهارات الإقناع لدى المديرين، والمسؤولين في المؤسسة.

1- ناصر دادي عدون، الإدارة والتخطيط الإستراتيجي، ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر.ص:149.
وخطة المؤسسة لا تتعلق بالنشاطات الاقتصادية فقط، بل تعكس أيضا
إستراتيجية اجتماعية. وأثناء إعداد المؤسسة لخطتها لا تتمتع بحرية
واستقلالية القرار، فهي تخضع للتوجيهات المركزية العامة قبل الإعداد،
وأثناء تنفيذها أيضا.
وقد شهدت المرحلة الثانية للمؤسسة الاقتصادية
نوعا من التغير في التصور العام للخطة المتعلقة بالمؤسسة العمومية (حسب
قوانينها الصادرة في سنة 1988) بإعداد مخططها للتنمية متوسط الأجل، وتصادق
عليه في إطار توجيهات وأهداف المخطط الوطني متوسط الأجل ومقتضيات التكامل
الاقتصادي الفرعي خاصة. ويهدف هذا المخطط أساسا إلى:
1- وضع تنمية وإستراتيجية المؤسسة ضمن المخطط الوطني، وضمان انسجامها فيه.
2- تحديد واجبات كل من الدولة والمؤسسة. في تطبيق هذا المخطط.
3- خدمته كإطار للعلاقات بين الدولة والمؤسسات، وكإطار مرجعي لمتابعة تقييم نشاطات هذه المؤسسة.
4- السماح بممارسات فعلية لاستقلالية التسيير في المؤسسات بتحديد الإطار والشروط.
وهكذا يتضح أن مخطط المؤسسة العمومية الاقتصادية في نهاية الثمانينات
يستجيب أكثر إلى أهداف اقتصادية وطنية، ورغم استقلالية المؤسسة الشكلية إلا
أنها تبقى مرتبطة بالدولة والمخطط الوطني حسب درجات متفاوتة من مؤسسة إلى
أخرى، ويصعب فيها تحديد إستراتيجية واضحة.

المطلب الثاني: الأطراف المشاركة ضمن التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة

كما
رأينا سابقا مرت المؤسسة العمومية في مجال تنظيمها الداخلي بمرحلتين
مميزتين، الفاصل بينهما هو سنة 1988، أين بدأت إصلاحات الاستقلالية تخرج
إلى الوجود. وسنتعرض هنا إلى الجهات المشاركة أو التي لها دخل في التخطيط
وما يترتب عليه من أعمال في كل من المرحلتين.

1) في المرحلة الأولى:
في هذه المرحلة كان العامل قد أعطى دورا هاما في عملية التسيير، ومتابعة
نشاط المؤسسة، التي يعتبر فيها مالك أيضا. ولكن بقي دوره كملاحظ فقط في ظل
صلاحياته المحدودة. بحيث نلاحظ أن كلا من مجلس العمال واللجان المرفقة به
ليس لهم علاقة فعالة، أو تدخل حقيقي، في عملية التخطيط بقدر ما هي تقديم
توصيات ومراقبة بعدية للنتائج. أما مجلس الإدارة فهو الجهة الفاعلة في
التخطيط وفي العمليات الإدارية الإستراتيجية، ابتداء من برامج الاستثمار،
توسيع النشاطات، نظام المستخدمين، الهيكل الإداري وغيرها، وإلى الحسابات
وعناصر النتائج.
ومن هنا نلاحظ أنه رغم اتجاه التسيير الاشتراكي
نظريا إلى إشتراك أكثر للعمال في المراقبة، وتسيير نشاطات المنظمة، إلا
أنه لا يعطي صلاحيات حقيقية لهؤلاء، خاصة فيما يتعلق بالتخطيط الاستراتيجي،
ويترك ذلك لمجلس الإدارة الذي يوجد فيه ممثلون عنهم.
2) في المرحلة
الثانية: في هذه المرحلة أخذت المؤسسة العمومية الجزائرية (حسب ق:88.01)
شكلا آخر أكثر وضوحا في ما يتعلق بالجانب القانوني والعلاقات بين الإدارة
المركزية والإدارة الداخلية فيها، حيث أصبحت تتمتع بالأهلية القانونية
الكاملة، فتشترط وتلتزم وتتعاقد بكيفية مستقلة بواسطة أجهزتها المؤهلة
لذلك، بمقتضى قانونها الأساسي، وطبقا لقواعد التجارة والأحكام التشريعية
المعمول بها في مجال الالتزامات المدنية والتجارية.
ولهذا
فالقيام بمختلف أعمال التخطيط الاستراتيجي في هذه المؤسسة حسب القانون
التجاري والمدني الذي يعطي فيه سلطة هذا النشاط لمجلس الإدارة وجمعية
المساهمين.
إذ يعبر مجلس الإدارة السلطة العليا في المؤسسة، والمفكر
الرئيسي، والمسيطر في التحليل الإستراتيجي، ووضع الخطط العامة، والسياسات،
من أجل ضمان السير الجيد للمؤسسة، واستمرار حياتها. وهو المجلس الذي يربط
بين الجمعية العامة للمساهمين في هذه المؤسسة، التي تعتبر ذات أسهم، والتي
لها سلطة الملكية وإدارة المؤسسة في صورة مديرها الذي يتمتع بسلطة التسيير.
إذ يشترك في عملية التخطيط الاستراتيجي كل من مجلس الإدارة والجمعية
العامة، والمدير العام، كل حسب الصلاحيات التي يخولها له القانون.

كما تجدر الملاحظة إلى أن مختلف المؤسسات التي مرت إلى الاستقلالية لم
تتمكن من الاستفادة بما فيه الكفاية من النصوص الجديدة آنذاك في التحضير
والقيام بوضع خطط إستراتيجية متوسطة المدى، وذلك لعدة أسباب منها على
الأخص:
- المشاكل المتعلقة بالجانب التأسيسي التي جابهتها المؤسسات في
السنة الأولى من تحولها إلى الاستقلالية، وذا عدم استقرار الإطار
الاقتصادي الوطني مما لا يسمح بوضع وإعداد خطط عمل منسجمة.
-
ظهور الإختلالات في المسؤولية، وسوء الإدارة الناتجة عن الخلط الكبير في
العلاقات بين المؤسسة والإدارة المركزية وغيرها، إذ رغم أن الإصلاحات
الخاصة بالاستقلالية قد أعطت المؤسسة استقلالية معينة من خلال نصوصها، إلا
أن هذا لم يسمح لها بالاستفادة من إجراءات التخطيط الاستراتيجي، وهذا لعدم
اعتمادها على التقنيات الحديثة في الإدارة، ابتداء من تقنيات التسيير
الكمية، ماعدا المحاسبة العامة الشكلية، إلى مناهج متابعة وتقييم، وتوجيه
الموارد المختلفة، وعلى رأسها الموارد البشرية التي أهملت بشكل كبير في
جوانب تسييرها، واستغلالها الفعال، رغم أنها هي التي تتميز بالدور الريادي
في أي نشاط إنساني.
وعدم نجاح المؤسسة الاقتصادية العمومية الجزائرية
في دخول التخطيط الاستراتيجي، في مرحلة الاستقلالية، بالإضافة إلى كل هذا،
كان له أسباب أخرى منها التراكمات في نتائج التسيير، والإدارة السلبية عبر
عدة سنوات، وبقاء نفس المؤطرين والمديرين لهذه الإصلاحات, كما لم تكن
صناديق المساهمة إلا صورة أخرى من صور الضغط والتدخل الإداري، رغم الآمال
التي كانت معلقة عليها لتحسين أداء المؤسسات. وهو ما يسمح بالقول أن هذه
الإصلاحات لم توفر لها الظروف الجيدة والحقيقية للنجاح في الواقع، فهل
ستنجح الإصلاحات التي تلتها للدخول إلى اقتصاد السوق بشكل واضح وأعمق؟ وهل
ستنجح في إدخال التقنيات الحديثة في إدارتها وعلى رأسها التخطيط
الاستراتيجي وما يرتبط به من جوانب متشابكة ومعقدة؟، فهذا ما سنحاول
الإجابة عنه في المبحث الموالي.

المبحث الثاني: التخطيط الإستراتيجي في المؤسسة الجزائرية
في اقتصاد السوق

لقد وجدت المؤسسة الجزائرية نفسها في ظل الظروف الحالية، والمستقبلية،
للاقتصاد الوطني مضطرة إلى أن تكيف طرق تسييرها مع التنظيم الجديد
للاقتصاد، وتعمل على مقاطعة الطرق السابقة للتسيير وما يرتبط بها من عدم
استعمال حقيقي لتقنياته. وبالتالي الاعتماد على خطة للنجاعة أو التصحيح
بالمؤسسة العمومية، تعتمد على تقنيات حديثة تدعم التخطيط الاستراتيجي بها
وهو ما سنراه في هذا المبحث.

المطلب الأول: خطة التصحيح بالمؤسسة الاقتصادية

إن خطة التصحيح بالمؤسسة ما هي في الواقع إلا خطة إستراتيجية انتقالية
أو من نوع خاص لهذه الفترة، فهي تستوجب القيام بكل مراحل التخطيط
الاستراتيجي وتحديد الأهداف الإستراتيجية عبر أفق معين متوسط قد يصل إلى 5
سنوات، تحاول المؤسسة فيه الوصول إلى تحقيق الشروط والعوامل الضرورية للحكم
على نشاطها بعد ذلك. وهذا يعني أيضا توزيع هذه الأهداف إلى أهداف قصيرة
الأجل وسنوية، في الزمن وعبر فروع ومستويات المؤسسة.
وإذا كانت خطة
التصحيح خطة هي خطة إستراتيجية خاصة، أو انتقالية، فإن المؤسسات الصناعية
العمومية، سواء في هذه النقطة أو غيرها في المستقبل، عليها أن تعمل على
إتباع الخطوات العامة للخطة الإستراتيجية، وفي حالة وضعية هذه المؤسسات يجب
أن يصب الاهتمام على المشاكل، والظروف الخاصة بها، وفي الزمن الذي يتم فيه
إعداد الخطة، وأن تكون لديها النظرة الإستراتيجية طويلة الأجل، وما يرتبط
بحياتها ومحيطها الوطني وتحركاته، وأيضا المغاربي والمتوسطي، مع متابعة
علاقة الجزائر بالسوق الأوروبية المشتركة ومنظمة التجارة الدولية. وفي هذه
الخطة يتم اتخاذ القرارات المتوسطة وقصيرة الأجل بعيدا عن القرارات
الارتجالية التي طالما تميزت بها في مراحل سابقة.
بحيث يجدر الإشارة إلى أن خطة النجاعة تحوي عناصر من أهمها:
- مطاردة التكاليف الزائدة، وتخفيض العمال، التنازل عن استثمارات...الخ.
- وسائل القيادة: إعادة التنظيم، محاسبة تحليلية، نظام معلومات التسيير وغيرها.
- التسويق الجديد المختلط
- الثقافة الجديدة الواجب تجذيرها.
ولكي تكون هذه الخطة مثمرة وذات نجاعة لمؤسساتنا الوطنية يجب تدعيمها
بتقنيات معينة تعمل على الرفع من كفاءة التخطيط وخلق ميزة تنافسية للمؤسسة
في ظل سوق شرس لا يكون البقاء فيه إلا للأقوى.

المبحث الثاني: تقنيات دعم التخطيط الاستراتيجي

التخطيط الاستراتيجي كوسيلة مهمة يشترك فيها مختلف الأفراد والأطراف في
المؤسسة، من أعلى هرم الإدارة إلى آخر الأفراد والعمال المنفذين، وكل منهم
له دور محدد في إعداد، وتنفيذ ومراقبة، نتائج هذا التخطيط بشكل منتظم.
والسؤال الذي يمكن طرحه في موضوع المؤسسة العمومية الجزائرية هو:
كيف ترى الإدارة إلى هذه التقنيات ودورها في المؤسسة، وإلى أي مدى تستفيد منها في التسيير والإدارة؟.
وللإجابة على هذا السؤال المزدوج لا نبدأ من ما إذا كانت المؤسسات تطبق
هذه التقنيات، لأنها موجودة بالفعل ومستعملة بشكل أو بآخر، خاصة مع إجبارية
تطبيق المحاسبة العامة ابتداء من جانفي 1976. ثم تطبيق التدقيق الداخلي
حسب قانون 88.01، لذا فالمشكل لا يطرح على وجود أو تطبيق هذه التقنيات في
مجملها، وإنما كيفية التطبيق، أو على الأقل فيما يتعلق بالأساسية منها.
زهنا يكمن أن نستخلص ما يلي حول كيفية تطبيق ومدى الاستفادة من هذه
التقنيات:
1) المحاسبة العامة: تعتبر من أول التقنيات المستعملة في
المؤسسات الصناعية الجزائرية سواء فيما يتعلق بمتابعة وتسجيل كل العمليات
المحاسبية، أو بإعداد ومراقبة السجلات مثل اليومية، دفتر الأستاذ، وكذا
إعداد الميزانية المحاسبية، وجدول حسابات النتائج. إلا أن هذه العناصر، رغم
وجودها فهي تطبق بطريقة غير مفي